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项目规划的管理创新方法
2019年6月
潜在的管理创新者面临着严重的障碍。在很大程度上，他们没有接受过对流程、实践和结构进行实验的培训，因为商学院并不是这样做的。它们的公司没有支持管理创新的组织结构或激励制度。
Michael Mol和Julian Birkinshaw(2006年)
教授、研究人员和作者
摘要
创新被认为是各国经济和社会发展不可或缺的一环，这一课题已经得到了广泛的研究。初步研究的重点是应用技术举措的公司开发新产品和服务。这一概念已经扩展到包括许多领域和创新特征，导致在非技术领域的创新，目前被称为“管理创新”。管理专家和专家开发了许多工具，如战略规划、远景和任务说明、基准、客户满意度测量和外包，以实现公司业绩的改善。本文的成果是一个项目开发计划模型，它集成了与项目规划领域相关的管理创新工具，作为一种新的方法，由一家咨询公司在多个应用程序中进行测试。这篇文章对参与各种开发项目的设计、规划和实施的管理人员、顾问和专业人员都有影响。
导言
对创新理论和实践的研究继续从学术和实践的角度产生大量的研究文章和项目。这一领域已扩大到包括一系列与创新有关的主题，如创新管理、互联网引发的开放式创新、服务创新(相对于传统产品重点而言)、技术创新和管理创新，作为涉及管理者使用不同组织发展工具的非技术创新的最新重点(Birkinshaw等人，2008年；ČErne等人，2015年)。虽然对技术创新的关注对领先企业的可持续性和业绩仍然至关重要，但对非技术创新举措的制定和实施日益受到重视(Meuer，2014年)。本文侧重于管理创新，也被称为组织、行政和管理创新(Damanpour，2014)，特别是组织管理者在过去30年中实施的尖端工具。介绍了从文献以及过去和现在的管理实践中获得的关键观点，并对最相关的管理创新工具进行了审查，以了解适用于小型项目开发咨询公司的工具。问题是：“咨询公司可以将哪些管理创新工具结合起来，以提供项目规划服务？”
创新研究是一个相对较新的研究领域，德鲁克(1985)的研究开始起步，他认为企业创新是基于对机会来源的系统分析，而不是灵感的闪现。对创新的早期研究侧重于新产品和新技术的开发，因此，创新的定义是“知识在原始、相关、有价值的新产品、过程或服务中的体现、组合或综合”(哈佛商业要点，2003年)。因此，创新最初被视为纯粹的技术术语，被认为是发明的同义词。然而，随着这一概念成为研究的主题，人们认识到创新可以采取多种形式。Tidd、Bessant和Pavitt(2005)确定了四种类型的创新：产品创新(指企业的实际产品)；过程创新(涉及产品的创造方式)；位置创新(暗示产品引入的背景)；范式创新(涉及组织思维模式的变化)。最近出现了对服务创新、业务模式、定价计划、市场准入和管理做法的考虑(Birkinshaw等人，2011年)。在这方面，研究人员和从业人员对如何有效处理各组织的创新项目产生了兴趣：创新管理实践和管理创新实践，这两种做法经常被交替使用。
创新管理和管理创新的概念有联系，但在应用上各不相同。为了更明确起见，创新管理观察到了一个独特的过程，从概念的制定开始，到实施结束，并纳入了参与者之间的网络相互关系(Tanev等人，2009年)。此外，创新管理以研发为导向，被视为发明和创新过程的治理和组织，这些过程是在合并公司研发实验室、然后将项目管理方法应用于研发、在公司内部建立功能性内部协作、最后结合用户和竞争对手的知识以加强研发职能的执行过程中演变而来的(Ortt等人，2008年)。另一方面，管理创新是指采用新的管理做法、过程、举措和结构，以实现组织目标和目的(Birkinshawamp;Mol，2006年)。一个主要的区别是，管理创新被认为是非技术创新，如服务、商业模式和设计方面的创新，学者们通常认为管理创新是一个研究不足或通常被忽视的领域，特别是在中小型企业的背景下(Aromaaamp;Eriksson，2014年；hervas-oliver等人，2016年)。有人认为，“管理创新在许多方面是创新难题hellip;的缺失之处。需要使技术创新发挥作用，但它仍然缺乏了解和研究“(Molamp;Birkinshaw，2006年)此外，关于管理创新的现有研究被认为是不足的，这表现在：对主要期刊发表的文章进行审查的出版物相对较少(Damanpour，2014年)；关于管理创新的文章中，只有3%来自对涉及创新的文章的评估(Crossan和Apaydin，2010年)；由于专注于技术必要性，对这一主题的理解有限(Meuer，2014年)；以及在重大创新工作中的代表性(Volberda等人，2014年)。
本文的目的有两个方面：1)概述管理创新领域，简要说明主要管理做法，以便组织管理人员和下文所列的重要受众更好地了解这些做法；2)确定和探索可纳入项目规划方法的关键管理创新，以回答本文提出的问题。本文将选择管理工具与前瞻性规划相结合，将前瞻性规划作为一种新兴的管理工具应用于战略项目开发规划的实践中，作为发展中小国的一项新的、有价值的贡献，通过引入管理创新的方法来填补研究空白。该条得出的结果对于正在推行新的管理创新举措的公共部门和私营部门的组织管理人员、寻求在市场上获得竞争优势的公司，特别是以发展中国家为基地的公司、关注多种形式的创新主题的研究人员以及对创业和创新研究感兴趣的学生，都具有重要意义。
该研究方法采用了分阶段、顺序式的探索性策略，包括相关文献的二次研究和一家项目开发规划咨询公司设计和测试的项目规划相关管理创新组合应用的实证分析。次要数据来源于：领先的数字全文聚合器数据库ABI/Instant ProQuest和EBSCOhost；Google学者；以及从图书馆和因特网访问的与主题相关的有信誉的文本和报告。对数据进行下载、分类和阅读，然后进行专题分析，通过数据熟悉、编码和主题开发过程，确定研究数据的模式，并确定关键主题和问题(Braunamp;Clarke，2006年)。
分析的结果是对管理创新工具的动态现象有了更深入的了解。此外，通过为特定研究背景制定的描述和主题实现了定性的特殊性，而不是普遍性(Creswell，2009年；Saunders等人，2009年)。最后阶段包括确定与项目规划有关的管理创新，分析与项目有关的管理创新的优点，选择并将选定的管理创新纳入项目发展模式。这篇文章的理论基础是假设个人对组织问题采用创新的解决办法，并采取后续行动，倡导实施和通过解决办法(Birkinshaw等人，2008年)，并利用一个被视为支离破碎的主流方法的理性视角(Damanpour，2014年)。
本文接着讨论了管理创新过程、工具和做法，强调了为应用程序选择的工具与项目开发规划的连通性；介绍了综合管理创新模型作为一个捕捉实际管理创新的实例的新应用；以及从本文讨论中得出的主要结论和相关的管理含义。
管理创新过程Ools和VUCA世界中的实践
管理创新过程与技术过程的区别在于：更多地利用外部代理，例如学者、顾问和管理大师；创造了一个让前雇员能够参与的高度互动的环境；以及管理创新的典型较长周期和分散性质，这使得很难确定创新是何时发生的(Birkinshawamp;Mol，2006)。管理创新也因无法获得专利保护而有所不同；难以观察和界定导致主观性更大的过程；缺乏这一领域的专门知识和管理能力；引入新举措增加了更大的不确定性和模糊性(Birkinshaw等人，2008年)。为了管理创新者的利益，有人建议，外部管理思想家可以提供灵感，探索解决当前问题、即将到来的危机或未来威胁的办法；内部倡导者可以进行内部和外部验证并推动这一进程；外部验证可以由商学院学者、知名咨询公司、媒体组织和行业协会提供(Birkinshawamp;Mol，2006年)。然而，管理创新进程的薄弱之处在于低估了与大多数管理创新相关的背景的关键作用，而研究中的例子也不足以解释背景如何影响管理创新行为(Frynas等人，2018年)。
对管理创新工具和做法的探索表明，在相对较短的时间内采取了广泛的举措，这说明了管理创新类型的零散情况和缺乏商定的分类(Damanpour，2014年)。为了证明这种情况，没有商定的有效管理创新清单，而是试图汇编清单，其中确认：战略规划、基准、任务和愿景陈述、客户满意度衡量和外包是主要的管理创新(Rigby，2001年)；强调战略规划、企业社会责任、基准、任务和愿景陈述、外包、知识管理和情景规划的十大管理创新工具，作为领先的管理创新工具(Dabić等人，2013年)；最后列出181个综合清单中的23项管理创新，这些创新是根据完整性和受欢迎程度筛选的，并有一个详细的实施过程(Molamp;Birkinshaw，2014年)。为了使管理创新的分类合理化和系统化，建立了一个分类系统，包括：效率驱动(例如，服务设计、分散决策、持续改进和参与性战略制定)；外部推荐(例如，分散的物流中心、特许经营系统和基于作业的成本计算)；面向问题的(例如，涉及债务管理、面向用户的设计和合作供应商创新)；机会导向(例如，基于价值的销售和商业模式思维(gebauer等，2017))。
关于创新的文献清楚地指出，各组织根据各自的具体组织特点和运作环境，采用不同的创新方法和战略(Rothaermelamp;Hess，2010年)。环境的一个特点是，其特点是波动性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)不断增加，这一术语是美国军方在1990年代末冷战结束时提出的(Frynas等人，2018年)。汇率波动等经济因素造成了不稳定和不可预测的世界环境；技术影响对组织和国际贸易产生的不确定性；发达国家和发展中国家的外国直接投资增加了国际金融的复杂性；在国家面临选择采用当地管理做法而不是采用西方理论的情况下造成了模糊性(Frynas等人，2018年)。
有人认为，在发展中国家的高VUCA环境可以激发新的管理做法(Frynas等人，2018年)，这导致了VUCA驱动的管理创新集群的形成，包括战略领导和管理、业务模式创新、创新进程、组织创新、生态系统和战略远见(Millar等人，2018年)。在VUCA世界中，成功的管理创新需要发展动态能力，这些能力的基础是对市场变化的早期感知、行为的变化、对政府监管、技术进步、经济和社会政治趋势的影响，以及尽早抓住机会和实施创新新系统(Scho怪克等人，2018年)。
从讨论到这一点，很明显，管理创新领域仍然与作为管理创新要素的新实践相结合，VUCA的商业环境加剧了这些新的实践。其影响是，管理创新者厌倦了在一个复杂的业务领域创造新的创新，管理工具过剩，这些工具有很大的重叠。感兴趣的经理将不得不提取有关管理创新的现有信息，评估对组织的潜在影响，并评估进行管理创新的专门知识，因为根据Birkinshaw和合著者(2008)的说法，大多数公司在增加不确定性和模糊性的领域没有发展能力。在此背景下，本文重点研究了与项目开发规划领域直接相关的管理创新，这些创新被证明是成功的创新，包括：业务模式创新；开放式创新；项目管理；设计思维；前瞻性思维和情景规划，这些创新被整合到一种新的项目规划方法中，作为本文的主要产出。
商业模式创新
商业模式描述了企业如何创造和提供价值，以及创新如何创造竞争优势，前提是创新能充分区分模型(Teance，2010)。然而，作者建议，为了设计和创建一个新的模型，需要“创造性、洞察力和大量的客户、竞争对手和供应商的信息和情报”，这意味着利益相关者之间的高层协作(Teess，2010)。商业模式在以从业者为导向的研究中经历了增长，虽然在什么是商业模式的问题上没有达成一致意见，但越来越多的人认为商业模式是一个新的分析单元，在系统层面上运作，并利用一种整体的方法来进行企业经营，目的是实现价值创造和获取(Zott等人，2011年)。更简单地说，商业模式是一种“活动系统”，“商业模式创新对经理、企业家和学者很重要”，他们可以通过增加以创造性方式联系在一起的新活动和改变创新团队的成员来实现管理创新(Amitamp;Zott，2012年)。商业模式创新与开放创新联系在一起，作者认为“开放创新需要采用新的、开放的商业模式hellip;。这可能会促使更多的商业模式创新“(Zott等人，2011年)。然而，商业模式创新尝试的记录显示，许多失败都归因于实际的创新尝试类型，而不是管理创新者，有人建议，为了取得更大的成功，管理人员应当创造新的模式，而不是修补现有的模式(Christensen等人，2016年)。
开放创新
Chesbough(2003)确定了基于内部产生的思想的封闭创新的传统方法与将内部和外部思想商业化的开放创新之间的区别。这一概念最初仅限于制造业，但后来扩大到以与客户共同创造为基础的服务创新(Chesbough，2011)，并作为颠覆性创新应用于出版业(Allahar，2017)，预计将扩展到新商业模式的设计(Chesbough，2017)，并最终“完全融入创新管理实践”(Huizingh，2011年)，这方面的一个例子就是活实验室的概念(Westerlundamp;Leminen，2011年)。
项目管理
项目周期的概念出现在近50年前，并被广泛采用，特别是被世界银行等发展组织采用，因为这些技术结构良好，具有内部逻辑(Landoniamp;Corti，2011年)。基于项目的管理实践是从生命周期项目管理、国际发展项目管理和项目知识管理等工具演变而来的，这些工具是从项目管理知识体系发展而来的(Gasik，2011年；Jaafari，2000年；Kang，amp;Moe，2008年；Tereso等人，2018年)。根据Martinsuo和合著者(2006)，基于项目的管理可以被认为是一种管理创新，具有明显的特征，例如：特别注重实现范围、成本、时间以及客户和业务目标；引入临时结构以取代现有的组织结构；组织特有的工具和最佳做法；以及改善组织内部项目责任的分配。然而，有人指出，项目管理正在将其重点从以工程为
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