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国际项目管理学报1996年第二期第十四卷，第81-88页。
项目管理在项目成功中的作用
作者：A K Munns和B F Bjeirmi，就读于英国苏格兰邓迪市邓迪大学的土木工程系
摘要：不同项目管理技术在项目管理中的作用已得到了广泛的应用，如规划和控制时间、成本和质量等方面的问题。尽管如此项目和项目管理之间的区别是不精确的。本文旨在确定项目和项目管理之间的定义重叠，并讨论何两者之间的混淆可能会对他们之间的关系造成怎样的影响。它确定了参与项目和项目管理的不同角色，以及他们的目标，期望和影响。它演示了如何更好地欣赏两者之间的区别，将为项目的成功带来更高的可能性。版权为思唯尔出版公司和IPMA公司。
关键词：项目 项目管理 成功 失败 评价
正文
在过去的30年中，项目管理已经被确认为一种处理新型或复杂活动的有效工具。Avots 表明它是一种比传统方法更有效的管理，比如在实际中处理一个正式组织的功能划分。将新项目投产，并进入市场的过程中，按规定要求建立组织，并需要不同的管理技术，对项目日常运作进行维护。在这种情况下，企业有一个有限的，独特的和不熟悉的项目管理技术可以成功地实施。这将要求一个比一个正常的操作更的决策技术，并作出正确的选择，这对公司的成功至关重要。
使用项目管理伴随着一种新的复杂的问题，而这个问题就叫做项目。因此，项目管理的成功经常与项目最终的解决相关联。随着时间的推移，项目管理和项目的成功并不一定直接相关已经被证明。项目管理和项目的目标是不同，时间控制，成本和进度，这往往是项目管理的目标，这不应与项目的成功相混淆。此外，经验表明，当一个项目成功时项目管理不一定成功，反之亦然（见例2）。这有很多例子，即使项目或是不按时完成，或是超过预算例但项目仍然成功，如泰晤士河屏障，海燕北海石油项目，协和式飞机项目等，所有这一切都证明成功是相对的过程，即使他们在项目的控制方面失败。因此可以认为，两者之间的关系是缺少必然联系的。为了衡量项目的成功，一个项目的成功和项目管理活动的成功之间应该有一个区别。
本文试图在项目管理和项目之间提供一个逻辑的区分。从这两个术语的定义出发，将研究影响其成功的因素、个体的参与以及它们各自的朝向和这些元素之间的关系。还讨论了项目失败但该项目的管理过程被认为成功的这种情况，反之亦然。
定义
为了区分项目和项目管理，有必要对项目与项目管理制定不同的定义。一个项目可以被认为是一个特定的目标的实现目的，这涉及到一系列的活动和任务消耗的资源。它必须在规定内完成，具有明确的开始和结束日期。
相反，项目管理可以被定义为控制项目目标的实现过程。利用现有的组织结构和资源，旨在管理项目的应用工具和技术收集，不影响公司的日常运作（见例kerzner3）。项目管理的功能包括：确定工作的要求，建立工作的范围，分配所需的资源，规划工作的执行，监督工作的进展和调整计划。
最初，这两者可能会出现重叠。两者都是定位于项目的成果。重要的区别在于两者的强调。该项目将公司整体利益作为任务。这种利益可能是金融，营销或技术，但这往往是一个长期的性质，作用于预期的项目总周期。在一个建设项目的效益将扩展到5 0 -1 0 0年的情况下，这取决于建筑的使用功效。相比之下，项目管理是面向规划和控制。它关注的是准时交货，在预算内的支出和适当的性能标准。这是项目开发和交付的短期目标，一旦交付实现，因为它涉及到的规划、控制、发展和交付将停止。一种不同形式的新的管理将从项目使用的操作和控制方面建立。因此，项目管理的重点是不同的，主要因为它是短期的，直到项目的交付使用为止。相反，项目本身是长期的，基于整个生命，而不仅仅是开发周期。
在项目和项目管理之间建立了这种区别，可以开始区分两者的成功与失败。
项目成功或失败
一个项目的定义表明，有一个更高和长期的目标取向——重要参数范围内的投资回报率，盈利能力，竞争和市场能力。
一系列的变量和因素已经被不同的研究人员确定将影响到这些目标实现的可能性。下面的列表内容是来自于Cash and Fox 4, Baker et al.56, Kerzner3, Wit 2 和KumarT：
（a）目标；（b）项目管理；（c）第三方；（d）与客户的关系；（e）人方；（f）承包；（g）法律协议；（h）政治；（i）效率；（j）冲突；（k）利润。
目前的文献，例如，Morris and Hugh 8，将一个项目的成功依赖于：
一个现实的目标；
竞争；
客户满意度；
一个明确的目标；
盈利能力；
第三方；
市场有效性；
实施过程；
项目的感知价值。
此列表中的项目只在先前定义的项目管理范围内并直接位于项目管理范围之内。这是一个目标和实施过程的定义。这将为表明项目管理及其技术仅仅是该项目大背景下的一个子集。项目管理在项目成功中扮演一个角色，但是，这个角色受项目经理直接控制以外的许多其他因素的影响。这也解释为什么项目可以成功或失败独立于项目管理过程。
项目管理的成功或失败
项目管理的定义表明一个较短的期限和更具体的成功的背景。项目管理成功的结果是多方面的。他们将包括明显的指标：完成预算，满足工程进度，符合质量标准，并满足项目目标。可能会导致项目管理无法实现的因素包括以下几点（见例avotsl）：
项目基础不足；
不合格的项目经理；
最高管理层的支持；
未定义的任务；
缺乏项目管理技术；
管理技术的错误运用；
项目计划的缺陷；
缺乏责任心。
这些因素都表明，成功的项目管理需要一个承诺，完成项目规划；精心任命一个熟练的项目经理；花时间界定他项目经验是否充分；能否正确规划项目中的活动；是否确保正确和充分的信息流动；改变对频繁的动态变化做出对策；能否满足员工的个人目标与绩效和奖励；在执行过程中被发现的错误能否快速改正。
狭义的成功项目管理的定义提供了一个为什么项目管理的成功和项目的成功不直接相关的指标。一个项目尽管项目管理失败了，但可能仍然是成功的，是因为它符合更高的长期目标。在项目管理完成的时候，短期的方向可能是一个失败的，但长期的结果可能是成功的，因为较大的一组目标是满意的，而不取决于组成项目管理的狭窄子集。
在项目管理中的多数文献（例如Kerzner3, Duncan and Gorsha9）中强调技术对实现项目目标的重要性。他们强调如何成功实施技术而有助于项目的成功。Avots ~ and Duncan and Gorsha9 声称，项目管理是项目成功的一个重要组成部分。Avots ~在研究项目管理失败的原因时认为失败是可以避免的，要注意导致项目管理失败的因素。Duncan and Gorsha9认为一个项目的成功取决于三个因素。它们是超过工期、项目超支、延迟交货。他们建议项目规划是需要克服这些问题的。
lackman ~°给项目经理取得成功提供了不同的工具。其中包括工作分解结构，客户信息表和项目计划。项目实施的早期发展的策略，哲学和方法被Kumar7作为项目成功的最重要的因素。他建议，通过收集足够的信息，考虑项目的条件和约束，可以在更具体的情景中定制策略和方法。这样明确的战略将协助造就一个令人满意的、成功的项目实施。
项目管理中的技术含量可能被视为项目管理中的“硬”问题。他们很容易被测量和量化为时间和成本的概念。另一些作家将那些松散的人的技能与这些更多的管理功能的结合。这些人的技能是“软”的问题。例如Randolph 和 Posner N, Posner 12 和 Jaafari t3强调个人，技术和组织能力，以帮助控制项目，并取得成功的结果。
在所有上述文献中隐含的是，当他们把成果交付给客户，项目结束的时候。这时是项目管理结束的关键点。他们不考虑那些更广泛的将影响到该项目使用的因素。Wit2 和Nicholas TM.这两个作家在项目的成功和项目管理的成功之间做了一个区别，良好的项目管理能力，能为项目的成功做出贡献，但不太可能预防失败。他们还强调，一个项目可以是一个贫穷的项目管理绩效。
如果这样的说法是对的，那么意味着，项目管理是整个项目的一个子集，那么它建议在选择一个合适的项目时更广泛的决定更容易影响项目的整体成功，而不仅仅是通过项目管理的技术来实现。该技术可能有助于确保成功实施，但如果这个项目从根本上说是有缺陷的，单独的技术将是不可能挽救它的。该技术可以帮助确定项目的可行性，并表明它应该放弃或改变。
个人的责任
给出了项目与项目管理一个明确的区分这将意味着对于二者成功的个人责任有了相应的区别。kerzneR3表示“对于项目管理的成功实施的主要因素是项目经理和团队成为综合责任的焦点”。这个建议对于在这两个领域中成功的重点应该是项目管理团队和会排除客户在项目的成功中扮演任何角色，与先前的说法，一个项目的早期决策决定了成功。客户负责这些决定，因此在决定成功的关键。
一个项目的完成需要包括客户、项目团队、母公司、生产者和最终用户的各种类型的输入。每一方在定义一个确定的成功。他们都有具体的任务和职责，他们必须履行才能取得成功（KumarT）。
客户预计将是长期关注该项目是否成功的主要方。在大多数的情况下，该项目由要求的客户、客户的财务和其他奖励，另其成功实施。客户端不能通过项目团队来放弃所有责任。它已经暗示团队将面向的目标是项目的总体目标的一个子集。客户必须确保对该子集的重视并不会威胁到它，为了绘制的更广泛的目标的实现。促进团队对客户很重要，但在最后的分析中该项目没有偏向团队的情况。该项目源于一个要求，以满足客户的需要而存在。最初的需要必须由所有参与项目的人集中。
用户是对已完成的项目或产品进行使用的群体或个人。在某些情况下，这可能是客户端，但在公开市场上销售的商品的终端用户和客户端可能会是二个不同的群体。项目的成功是能满足使用者的需求。这些需求可能需要的实际要求，在对比鲜明的客户端显现。满足终端用户需求是最近一个方面的质量保证。Oakland 15将质量定义为“用户需要的满意”。用户的成功将面向长期使用的项目成果，而不是项目管理技术。因此，项目组关注的发展，可能有很少或没有直接与用户签订合同，他们可能不知道管理过程是否成功。
母公司将参与项目提供资源。他们还可以在决定因素，如盈利能力，市场份额，服务质量和范围中造成影响。他们对项目的责任是很重要的，对一个母公司的承诺和支持对项目的成功是至关重要的。除非母公司愿意承诺提供公司资源，提供必要的行政支持，否则项目管理是非常困难的。在这个角色中他们对项目将有两个不同的兴趣。在资源配置中，它们将有兴趣在开发过程中有效地利用资源。项目组将负责规划和控制利用这些资源，因此母公司将在项目管理成功的过程中感兴趣。该小组将负责其使用这些资源，如果他们没有有效的利用资源，他们肯定期望有一个能为他们的行为提供保障的帐户。母公司将有一个关注的问题，因为他们将希望收到他们将资源分配到项目的回报。他们将有作为一个整体，以及项目管理方面成功的兴趣。
项目组将形成项目的实施。重要的是，团队采用正确的管理技术，以确保规划，控制和通信系统重新到位。没有这些系统的协调和控制，所有个人和团队资源是难以运转的。项目组的方向将是对任务而不是对人。在人们的思维中，这将是特别的，因为完成工作的最后期限被强调并未成为最重要的。这里的兴趣范围将是完成工作和开发该项目的交付。任何奖励团队将出现在这一管理阶段结束，因此他们的首要关注将是达到这个阶段结束成功。
生产者可以从二个方面看。在第一个实例中，生产商将有一个与项目组相似的项目导向视图。生产者承诺将在项目结束时一次移交给客户。因此，对短期的承诺，而不是长期目标。在第二个实例中，生产者是用项目团队所产生的信息是用来制造最终产品。生产商现在将关注最终装配方便，但又在短期内的项目开发并没有长期使用。
本文探讨了如何参与一个项目，不同的个体有不同的取向，对最终的项目成果。每一组的成功将被视为不同的，因为他们对项目的期望会有所不同。回到Kerzner3开幕的这段话，把所有的责任都放在项目团队的整合看来是不恰当的。由于项目团队的参与关注的只有一小部分的总项目似乎更合乎逻辑，让人有一个更广阔的视野负责项目。客户具有更长期、更广泛的方向，并且有一个合乎逻辑的论点，使客户负责终端项目。
项目与项目管理的重叠
有一个观点是，在项目管理和项目之间有一个重叠，前者是后者的一个子集。在实践中两者之间存在着混淆。这一混乱这些可能是因为三个因素引起的：
时间框架——项目的成功往往是在项目管理阶段结束时评论。因为预算、进度和质量标准可以测量所以在这个时候了解有关项目管理好坏最好。在这里，每一方都可以比较原始数据的要求，达到了什么。在质量标准方面，可以通过数量来监控返工或客户满意度的程度。长期指标将不会被实现，因此它们不能被测量。因此，在这一点上，判断一个项目成功是很方便的是按项目管理标准是否已满足而不是项目标准。所以，成功的项目管理是项目成功的代名词，两者是不可分割的。
混乱的目标——项目成功和项目管理成功的目标往往是相互交织的。他们没有明确地确定这两者是单独的群体，它们被证明是一个单一的同质集。由于缺乏这种区别所以两套目标被认为是相关的。例如“完成预算”可能被放置在“盈利能力”旁作为对比，预算主要是一个项目管理问题，但盈利能力是一个项目的目标。建议客户判别一个项目不只是看到它完成预算而减少项目目标的重要性。
易于测量——项目管理中的目标是在所有项目中都很常见的，并且很容易测量。这些都是套用预算与进度。因为
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