Abstract
The paper presents an investigation of the creation and the reconfiguration of project management offices (PMOs) as an organizational innovation. The analysis of 11 organisational transformations centred on the implementation or reconfiguration of PMOs is presented. The objective of the paper is to contribute to a better understanding of PMOs and of the dynamic relationship between project management and the organisational context. The aim is also to integrate the examination of PMOs as an organisational innovation into the mainstream of research on the place of project management in organisations and more widely to the lsquo;lsquo;rethinking of project management.”
1. Introduction
Quite often over the last decade, the observation has been made that organisations are facing a new context characterized by increased competition, increased rates of product, service and process innovation and an increasing emphasis on time to market. Organisations have responded to these challenges by developing new, more flexible organisational forms in which projects are both more numerous and more strategically important. As part of the response to these new challenges and as part of the movement to increase both the number and the strategic importanceof projects many organisations have implemented a new organisational entity the most common name for which is the project management office or PMO. The PMO has been addressed extensively in the professional literature. However, there has been very little theoretical or empirical research on the topic. In addition, this organisational innovation has not been examined extensively within the literature stream described above.
2. Recent survey-based research on PMOs
Arecent survey-based on the synchronic description of a large number of PMOs and their organisational contexts has shown extreme variety in both the form and function of PMOs. Attempts to date to reduce this variety to a limited number of models have failed. In addition, the research showed that in the majority of cases PMOs are unstable structures, organisations often reconfigure their PMOs every few years. This instability can be interpreted as both an illustration of structuring as an ongoing organisational process and as an illustration of organisational experimentation as organisations search for an adequate structural arrangement. Half of the respondents to the survey report that the legitimacy of their PMO in its present form is being questioned. This is consistent with both the interpretation in terms of experimentation and a search for best practices and with the interpretation as an instance of the inherent instability of an ongoing process of structuring.
In the survey-based research cited above, correlation analysis found no systematic relationships between the external context in terms of economic sector or geographic region or internal organisational context, on the one hand, and the structural characteristics of PMOs on the other. None of the classic contingency factors from organisational theory correlated strongly with the form or function of the PMOs. A positivist, synchronic approach has provided a rich description of the great variety found in the population but has failed, so far, to provide an adequate understanding of PMOs. The present paper reports the result of an effort to come to a better understanding of PMOs as an organisational innovation based on the in-depth investigation of eleven cases.
3. The literature on organisational innovation
Four subsets of the literature on innovation are examined to identify alternative approaches relevant to the examination of PMOs as organizational innovations. First, the general literature on innovation is examined. This is followed by an examination of the literature based on evolutionary, co-evolutionary and institutional isomorphism approaches. All are sensitive to evolution over time.
3.1. The general literature on innovation
Early research on innovation had operated mostly from an economic perspective and a general assumption of growth. The interdisciplinary curriculum has developed over time with the contribution of new knowledge stemming from a variety of sources: economics, organisational management, sociology and social ecology. Others provide a categorization of innovation based on product, process or architecture.In this perspective, organisations are considered to be very similar, responding to the same incentives. The objectives of research are often to provide organisations with practical solutions determining factors to innovative success.
Innovation theory is now shifting to a social innovation approach, broadening the concept of technological innovation to a social system. lsquo;lsquo;he sociological crucial point is that organisations have not only become prominent actors in society, they may have become the only kind of actor with significant cultural and political influence. Yet, recent organisation theory has surprisingly little to say about how organisations affect the society.” New questions have emerged which lead to motivation theory and to the context of innovation that rehabilitates history along with innovation, thus introducing the temporal element to the social innovation system. This historical perspective was a natural step after the ecological model which demonstrated the usefulness of the biological metaphor with the concepts of evolution and co-evolution. This social approach paved the way for looking at organisations as part of the social innovation system and new forms of structure as innovations. Along this line of thought, innovation is viewed as an art or, more exactly, as a craft. Innovation then becomes a creative act, the dynamic construction of something new in which it can be difficult to discern any regular pattern 1.
3.2. Fro
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外文参考文献（译文）
摘 要
本文提出了一种基于调查的创作和重构的项目管理办公室(PMOs)来作为一种组织创新。11组织转变的分析集中在实施或重构过程的方法。但本文的目的是为了促进更好的理解PMOs和项目管理与组织的上下文之间的动态关系。中国政府的目标还包括把考试作为一种组织创新性能研究的主流项目管理在组织的地方，以及更广泛的对项目的管理“反思”。
1简介
在过去长达十年的时间里，观察已经做出的决定就是组织正在面临一个新的背景特征的比率增加竞争加剧、产品、服务和流程创新，越来越重视产品进入市场的时间。组织回应这些挑战，发展新的、更灵活的组织形式哪些项目都多，而更重要的战略。作为对于这些新的挑战和运动的成员同时增加了数和战略上的重要性，许多组织项目的组织单位推行一种新的最常见的名字是项目管理办公室或PMO。PMO已经广泛应用于专业文献中。然而，没有什么理论和实证研究一下这个题目。此外，该组织创新并没被检查广泛的文献流在上述的程序。
2最近基于研究项目办的调查
Arecent基于对一大批PMOs和他们的组织环境的共时描写的调查，显示了PMOs在形式和功能两方面上的极端不同。试图日期来降低这种品种数量有限的模型都失败了。此外，该研究表明，在大多数情况下是不稳定的结构性能、组织经常改变自己的性能每隔几年。这种不稳定性可解释为一种既说明构建作为持续的组织过程和演示实验作为组织的组织结构安排寻找适当。有一半的受访者的调查报告说,他们的合法性PMO现在这种形式是受到质疑。这是符合双方的术语解释实验和寻找最佳做法，当以一个实例的解读的固有的构建一个持续的过程。
以上所提到的个案研究、相关分析发现，一方面，从经济部门或地理区域或内部组织的背景下，没有系统的外部语境之间的关系，另一方面，PMOs的结构特点的性能。所有的经典的偶然性因素相关的组织理论和表格或功能强的性能。一个实证主义者，同步方法提供了一个丰富的描述中发现的人口多，但失败了，到目前为止，提供足够的理解PMOs。本文报道了这一努力的结果来更好的了解PMOs作为一种组织创新基础上的11例进行较为深入的研究。
3对组织创新的文献
四个创新文献子集检查，以确定有关的组织创新项目管理办公室，作为考试的各种途径。首先,一般文学创新审查。这是继以考试相关文献的分析,基于进化、协同进化和机构同构的方法。都是随时间作敏感的演化。
3.1一般文献上的创新
早期主要经营创新研究已经从经济的角度和增长一般的假设。拥有跨学科课程与新的从各种来源所产生的知识贡献时间的关系：经济，组织管理，社会学和社会生态。其他人提供一个创新的基础上的分类产品，过程或体系结构。从这个角度来看，组织被认为是非常相似，同样的激励响应。研究的目的往往是为创新提供了成功的决定因素，实际解决方案的组织。
针对社会制度，创新理论现在转变为社会创新的办法，扩大技术创新的理念。社会学的关键点是，企业不仅成为突出的社会行为者，他们可能成为具有显着的文化和政治影响力的演员唯一的一种。然而，最近的组织理论，竟很少谈论组织如何影响社会。新出现的问题而导致激励理论的创新和背景下，平反随着创新的历史，从而引入了时间因素的社会创新体系。这是一个历史的角度后的生态模式，体现了与进化和共同进化的概念隐喻有用生物自然的一步。这种社会组织方式铺平了道路，在寻找的一部分，社会创新体系和创新作为结构形式的新途径。沿着这一思路，创新被视为一种艺术，或者更准确，作为一门手艺。创新就成为一种创造性的行动，新的东西，它可能很难辨别任何正规的方式。
3.2从进化论到协同进化
进化的理论是发展的一类生物隐喻基础的组织理论。一个组织的一项基本设想演化模型作为一种程序或活动稳定捆绑集合。随着时间的推移，变异发生在任何特定的结果集的例程这些例程的发展，是否有意或无意地。一个新的程序，然后通过一定数目的暂时永久的做法。这个简单的变化——选择——保留过程重复不断的进行。
进化理论是由两个主要部分：应急理论和社会理论。权变理论认为作为外生现象，从而引发组织演化技术变革。这种方法使得确定性，如复杂性，不确定性和相互依赖的变量，它可以集成到一个单维可预见的结构安排、处理信息的能力。
社会理论认为该技术在社区的组织决定了技术的发展社会性的结构组织。在这种方法中，组织结构看作是行动不断新建和改建过程。斯科特认为，这些方法是双方对同一事物的。一方面，技术可以被认为是元凶哪些形状的组织结构；而在另一方面，为了扭转这种因果关系，无论是与组织的影响力创造一种新的技术或者其早日通过创新的过程。
这种互补性是公认的共同进化理论中，技术创新被认为是启动的动力给变异，选择，保留的新周期，并在其中与创新，不断演化的动态过程供稿组织。
Massini等证实，进化理论解释是在组织结构和程序的变化的能力。他们得出结论，组织适应是一个关系到通过技术革新变化的结果。在西方和日本企业大看着两个不同的时间段（1992年，1996年），他们的研究证实了随着时间的推移的趋势，采取了相关的灵活性更高容量的组织程序都逐步适应。这也证实了选择和优势例程出现的进化理论的建议。他们还证实，这些变化是上下文相关：体制方面，其中组织嵌入定义组织结构和战略模式。
3.3共同发展
在生物学上，共同发展的定义是连续变化的，涉及两个或两个以上相互依存的生态种（作为植物与传粉）的影响及其相互作用的演变。（韦氏11大学词典）这种关系可能是一个捕食性质或共生性质。协同进化也用在一个较窄的范围内，这时它指的是采用短期结果的关系的一个特定外在形式（公司的内部或外部）。Eisenhardt和Galunic针对共同进化（一个共生自然的）时，他们争辩说，多业务的公司是共同发展的生态系统。从那个观点来看，合作仅仅发生在它给股票、利润、增长方面带来了积极的绩效。
协同进化有助于我们了解复杂系统的演化。在宏观2级，Rosenkopf和Tushman提出了一个框架，研究合作的组织和技术形态演变的不同阶段。这些作者认为，有两种不同的相互关联的过程，社区组织的演进与技术领域的一个变化，选择与保留周期的演变。组织是它们的社区的一部分，它们有助于社区组织的演变过程，同时推动和被周期性的技术进步通过被渐进变化的时代紧跟的发酵时代推动。
在微观层面上，有许多技术（变异）活动，规则制定（选择）事件，和体制规则遵循（保留）事件，随着时间的发展和协同进化，促进和制约发展和创新市场化。Van de Ven和Garud从这个角度分析人工耳蜗植入的发展情况。他们在审议此一创新的35年期间，以确定事件，发现它们可分为三个时期：启动，扩大和稳定。初期经历着技术事件起源于基础性研究，而这两个规则制定和规则遵循活动在扩张时期都很重要。毫不奇怪，在稳定时期，以规则遵循活动占主导地位。
值得指出的是，进化论提出的进展针对某些更为进化的状态。进化提供规律和某种形式的可预见性。例如，在复杂性理论里，这可能是伴随着纵向数据的的时间序列，这种数据没有像生命周期类型的模式等，而是倾向于“遵循本身”，重复向同一方向运动。这种随机性与布朗噪声相关，不同于周期模式。总之，技术和组织是共同的社会体系的一部分，这种体系中创新打破了暂时的平衡，并通过变化——选择——保留这种过程发动不可预知的历程。
有些批评是针对进化论关于其未能对技术革新的来龙去脉做出一个适当的分析。De Bresson建议我们转向以历史的角度来获取技术的发展更广泛的情况。这意味着，研究人员必须看看过程而不是特别的事件。一个很好看待创新学习过程的例子是Van de Ven得出什么是生命中遇到的一个组织的不符合任何规律性。
3.4制度同构
新制度主义理论提出在组织领域的发展层次了解变化，在这里进化种群的机构可以被观察到。从这个角度来看，组织的生存是基于适应能力，通过变异，选择，形成了所谓的组织进化过程中保留种群生态环境。有些学者一直在努力解释组织的多样性，并确定标准，使一些生存，而其他人消失。在此基础上生物比喻，迪马乔和鲍威尔观察，而不是一个同质性的趋势和走向更大的要求，从这个角度来看一个基本问题：“是什么使组织如此相似”。他们的研究导致了理性的质疑作出决定，对组织结构的过程。他们认为，市场竞争和效率并没有这么多的活动与所产生的组织结构。他们发现，体制同构，而不是能更好地解释的形式组织承担。在分析的水平位于一个充满活力的组织网络，这是因为有一个公认的定义机构的组织生活领域。迪马乔和鲍威尔确定了三个机制体制同构的变化：强制性同构，模仿流程和规范的压力。在他们的开创性的工作,也提出假说预测组织领域最具有结构、过程及行为。
4执行或重新配置作为一个项目管理办公室组织变革
实施项目管理办公室或重新配置现有的项目办是一个重要的组织变革。这种变化往往是一个更广泛的组织重构的一部分。一种方法和解释框架是需要一个可捕获的组织变化的动态复杂性。采用该方法已在其组织范围内进行调查嵌入项目管理办公室。这个方法可以与从Midler到Pellegrinelli等关于项目组织的一个悠久的传统文学语境研究相联系。历史和背景是必不可少的了什么是在任何时间和空间的一个复杂的系统观察点，如组织的认识。社会创新体系框架的理论基础考虑到上下文中发生这样的组织创新。社会创新的基础还一个双向的，作为社会关系，构建与社会的整形组织的创新设想。创新是组织结构中所产生的行动者之间的相互作用和作为一个整体组织。项目办是一个社会建构的实体，这反过来形状的组织。项目办和其宿主组织共同进化。
组织变化发生在政治环境。对决策机构是由政治力量的变化既带来新的政治和塑造环境。组织内的紧张关系在确定路径，一个组织的发展也将遵循一个重要的角色。反过来，每一个新的结构布局重新调整权力结构，创造新的紧张局势。该项目办的创建或重组的调查将需要结合起来，组织变革的政治层面。
5实证研究
该方法的策略是基于一个建构主义认识论。正如组织是复杂的社会实体，因此同样是项目管理的具体组织结构，包括项目管理办公室。我们的方法论战略旨在理解这种复杂性。我们借鉴凡代法师的从事奖学金，汇集了与项目办关键参与人不同的观点，并使用定性和定量的手段相结合。
四个团体参加了这项研究。产品创新都具有很高的水平。都至少有几千名员工，并已高度发达的项目管理方法和做法。他们来自不同的经济部门。定性和定量的资料从公司的文件和制度，从访谈。数据收集涵盖了从之前的第一个项目办在2006年年底落实研究报告的期限。重要的是要涵盖了对历史和项目办多年的演化，足够数量的显露出来。在每个组织的四个调查时间分别为12，10，8和4年。正如预期从调查结果中，每个项目办组织的重新配置，其每3至4年，有时甚至更快。分析单位是围绕一个实现组织改造或重新配置的一个项目管理办公室。该样本是由十一“组织转变”：4例实施第一个PMOs和7例重置现有的性能。
组织转变已被仿制，仿制使用的框架基于Strauss和Corbin提出的条件、行动/互动和后果理论。这三个要素形成的过程，重演，后果成为下一个迭代的条件。在这种方法中，项目办在一个时期被看作是一种暂时的状态造成的，从先前的条件和产生新的后果。这个序列结构构成了项目管理办公室的过程，见图示1。
导致组织变革的条件已分为四个主题：来自周围社会体系的活动，内部活动活动，管理和亟待解决的紧张局势。该行动/互动元素对应的结构本身。新的紧张局势包含在重组的后果之中。其他后果同样存在，但主要是生成的新的紧张局势。
图1 strauss和corbin项目办构建过程
5.1条件
从四个条件产生特定的结构中，前两个，社会制度的事件和内部事件，是从社会创新框架制定工作中绘成的主题。一组与社会制度相关的条件很好的例子可以被发现，即电信案件研究由2001年网络泡沫破灭所造成的重大动荡。
在所研究的十一项转换当中的十项，项目办的变化与高级管理层的变化相吻合。在所有十一项转变中，结构的变化符合“管理理念”的变化，用于受访者的表达。管理理念可与个人管理、高级管理团队或者整个组织相对应。一个新的管理理念，通常始于一个新的重组过程，而当前的结构与新的管理理念不一致。例如，在其中一项转变中，理念从一个支持企业家精神到一个支持严格控制转变，特别是按照进度来改善绩效。一个新的项目经理看待项目办行使强大的中央集权控制的地方，项目管理是将一些分散的项目办集中成一个而来的在这种情况下严格控制项目管理，而项目经理在项目管理中扮演控制器角色。高值放在透明度。计划的任何偏离，应当报道和采取纠正措施，即时鉴别和应用。项目办经理的个人奖励挂钩是这样的：没有项目是允许通过直接从绿色变为红色！
（在子结构等个人之间）出现的张力得到普遍认为随着时间的推移，从内建造一个特定的结构不适。这个词用在这里是在紧张的抽象意义来描述一个困难的局面，威胁掰开（罗伯特词典）。张力关系往往建立缓慢，直到达到一个临界点，届时，在结构的变化将发生修改或取消在张力的根源。从前面的例子，对新的中央项目办实施的后果之一是有关透明度的紧张创作，由产品经理提供的信息：“它实际上进入权力地位对多数人的目标在各种产品的单位，因为他们被追究责任的每一个决定，所有的时间，所有项目。如果你舒服，你有没有能力来弯曲或掩盖真相的任何信息或试图修正了两个星期的东西悄悄地。现在一切都一直在网站上公布，这是每周更新一次。项目的跟踪是永远存在的。”（逐字从采访）
5.2由此产生的结构
由此产生的项目办已被描述使用变量测量它们的结构，所执行的职能及其组织绩效产生贡献的重要性。本文的目的是不是把重点放在项目管理办公室的结构，而是要研究它们转换过渡进程。值得注意的是，在研究项目办详细检查中没有发现任何样本中的项目办的模式。这将是预期的巨大变化给予在一般人群中观察。
5.3后果
有迹象表明，可以从组织结构中确定很多后果。这里的重点是在紧张局势下所建立的一个项目管理办公室重
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