相关性假设：利用系统动力学开发平衡计分卡的案例研究外文翻译资料-文献翻译网

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引言

大约20年前，哈佛教授约翰逊(Johnson)和卡普兰(Kaplan)在其著作：控制公司业绩的正确方法¹中放弃了传统的财务指标。相反，它们采用了一套综合财务性和非财务性指标方法，这种措施已被称为平衡计分卡。自那时以来，一般的绩效管理，特别是平衡记分卡(BSC)方法，在商界和学术界都得到了重视。平衡计分卡的概念现在也在管理调研的几个领域中被进行研究，如组织研究⁵、业务管理^6、7、和信息系统⁸。

回顾这种突然明显上升的流行率的原因。一方面，存在着简单的吸引力：管理者不再需要通过成堆的统计数据来工作，而是可以专注于监测大约15-20个关键指标。另一方面，存在着跨学科的力量。过去，来自不同职能领域的所有相关数据都必须转化为财务数据。一些职能，如营销，可能比其他职能，如研发或运营，更适合做到这一点。但是，不管这种转化有多成功，它对非财务性的经理而言仍然是一个使用“外语”⁹的谈话。有了平衡计分卡，经理们现在有了一种更可接受的普通方式来讨论问题。

*Correspondence: HA Akkermans, Minase BV, PO Box 278, 5000 AG Tilburg, The Netherlands and Eindhoven University of Technology, Eindhoven, The Netherlands

E-mail: henk@minase.nl

尽管或也许是为了回应它的流行，BSC的概念也受到了批评。从广义上说，这些批评可以看作是BSC之前被提到的优势的反面。是的，只有几个过程指标指向系统的关键杠杆点的想法是非常有吸引力的^10，11。但是，怎样才能确定所选的少数几个指标确实是正确的呢？选择的指标应该有更多吗？或者更少？而且，它们是否都朝着同一个方向工作，或者它们可能相互抵消？此外，如果这些变量是正确，那么变量目标的正确值是什么？在多长的时间限制内实现这些目标？从理论角度看，这些都不是微不足道的问题。正如我们将进一步观察的那样，在从业者的观点中，这些问题对于实施BSC的管理者来说也不是微不足道。与假设他们的记分卡是相关的不同，我们将要描述的案例研究中的管理者渴望经历一个严格的过程来质疑它的相关性，就像罗伯特·格雷夫斯的诗中所写的那样，这篇文章的标题来源于这首诗的标题。

一个相对的不足是跨学科的平衡计分卡的明显优势所固有的。如果BSC要反映所有关于业务的不同相关观点，那么代表这些观点的所有利益相关者都应该积极参与其发展。然而，如何确保所有相关的观点都在BSC中表示出来？并且，如何组织一个进程，使一群具有内在不同观点、目标和制约因素，甚至语言的人，能够就几个数字达成一致，作为联合战略的基础？

在本文中，我们认为系统动力学(SD)可以是克服这些限制BSC发展的有效途径。在接下来的两节中简要概述了BSC和SD所包含的内容后，我们描述了为荷兰领先的保险公司国际刑警组织的一个业务单位开发具有系统动力学的BSC。我们接下来介绍案例设置，然后描述如何与管理团队密切合作开发BSC的“战略地图”^12,13。然后，我们概述了从这张地图上开发的SD模拟模型，并查看了用该模型进行的一些政策实验，这导致了最终BSC的进一步改进。在最后一节中，我们考虑了本研究的局限性以及不同的基于OR的BSC开发方法的利弊。

当前BSC理论与实践

商业记分卡是卡普兰和诺顿推出的一种绩效衡量系统^2,3。据这些作者称，平衡计分卡解决了传统绩效系统仅仅依靠财务措施的缺点。为了克服这一点，卡普兰和诺顿引入了三个涵盖非财务方面的额外测量类别。其结果是采用记分卡，将业务单位的愿景和战略转化为四个不同领域的目标和措施：

财务观点：公司希望如何被股东看待；
客户视角：公司希望如何被客户看待；
内部业务流程视角：公司在哪些流程中必须精益求精，才能让股东和客户满意；
组织学习和成长的视角：公司必须实现的改变和改进来实现其愿景。

记分卡的“平衡”反映在其混合的滞后（结果衡量)和领先(业绩驱动因素）的指标以及财务性和非财务性指标中。

最近，卡普兰和诺顿发展了战略地图的概念，作为一个补充概念旁边的平衡计分卡。战略地图将过程绩效或关键绩效指标(KPI)的度量联系在一起，形成一个贯穿所有四个角度的因果链：组织学习的度量和成长影响内部业务流程的度量，而内部业务流程的度量又以客户视角的度量为行动，最终驱动财务度量^12,13。因果关系链或因果关系图提供了一种媒介，人们可以通过这种媒介将心理模型和假设外化，并通过分享这些模型和假设来丰富这些模型和假设^14-17。事实上，平衡衡量框架，特别是平衡计分卡的一个隐藏的优势，很可能是它迫使管理团队探索其战略的信念和假设¹⁸。

平衡计分卡的概念起源于美国。它已成功地应用于许多行业和公共部门。它还被国际受众应用于多学科方面¹⁹。例如，Malmi²⁰发现平衡计分卡的逻辑对芬兰的许多公司都有吸引力。Wisniewski和Dickson²¹描述了它对苏格兰警察部队的应用。从功能角度看，来自不同管理领域的研究人员做出了贡献。例如，Newing²²和Nrreklit考虑了平衡计分卡的管理会计方面²³。在业务管理领域，平衡计分卡也是众所周知的^6,7,24,25。从一般战略的角度来看，平衡计分卡也被Mooraj等人、Hudson等人^27所描述。

在某种程度上，记分卡的成功可以用良好的时机和营销来解释。在约翰逊和卡普兰的《相关性缺失》一书和《哈佛商业评论》的文章中推广BSC时，管理者显然对传统的测量系统感到沮丧。然而，除了时间，平衡计分卡的一个关键优势是它的外观是如此令人愉快的简单。这表明，只有少数几个平衡良好的数字，才能监测整个公司的业绩。平衡计分卡概念的另一个关键优势是它可以作为金融和非金融领域之间的桥梁。

除了《平衡计分卡》所取得的成功外，文献中还报告了一些固有的缺陷。有趣的是，前一段中提到的BSC的优点也可以解释为缺点。如果所有指标都是一套小指标，如何才能确保这些指标是正确的；能否确保这些指标的相关性？而且，如果BSC开发过程为连接不同领域提供了机会，那么如何有效地组织这一过程呢？关于第一个不足，人们一再指出，平衡计分卡的概念缺乏包含相关被定义指标的机制²³。为Neely等人⁶发现，经理人通常面临的问年题是不确定哪些可以作为指标，而是把可能采取的措施的数量减少到可管理的（和相关的）集。这里补充考虑的是，因果关系的概念并不是在所有实施的平衡计分卡中都得到了同样良好的发展。在最近关于战略地图的工作中，卡普兰和诺顿强调了如何使一个领域的改进导致其他领域的改进的重要性^12,13。Nrreklit²³质疑目前使用的大多数平衡计分卡中，是否存在这种因果关系。此外，他认为，这种关系与其说是单向因果关系，不如说是相互依存关系，双向因果关系。Tan等人²⁸同意并强调，仅仅同时观察不同的指标是不够的，它们之间的联系也必须得到理解。

关于第二个优势，即跨学科，这在实践中说起来容易做起来难。例如，当不同领域的绩效指标相互抵消或相互阻碍时，该怎么办？要执行的桥接可以是分层的，也可以是水平的。关于前者，Mooraj等人²⁶指出，BSC概念未能将绩效衡量确定为一个双向过程，因为它主要侧重于自上而下的绩效衡量。哈德逊等人同意这一点，并写道，平衡计分卡在顶层、战略计分卡和操作层面的措施之间缺乏整合。关于后者，Mooraj等人²⁶讨论了平衡计分卡不考虑突出的员工和供应商贡献的扩展价值链。Neely等人认为，平衡计分卡无法回答管理者最基本的问题之一：竞争对手在做什么？因此，当有许多相关领域需要研究时，检查与不同领域相关的少数指标这一优点可能会成为一个缺点。

系统动力学作为平衡计分卡开发的一种建模方法

在本文中，我们建议使用系统动力学(SD)作为克服当前BSC理论和文献中提到的使用局限性的方法。特别是，我们提议一个两阶段的SD建模过程，以促进BSC的发展。我们称这两个阶段为SD模型的定性和定量阶段。这种区别在可持续发展中是非常常见的，例如，Wolstenholme在1999年关于SD应用于JORS的特别问题中的概述²⁹。

第一阶段：使用因果循环图(CLDs)从感知相互关系的管理中提取定性心理模型，从而形成一个精化版本的“战略地图”^12,13。这张地图中提取关键业绩指标并指定初步目标。

第二阶段：将因果循环图转化为量化的模拟模型。使用关键公司数据校准模型。在这个模拟模型的基础上，与管理者测试初步BSC中关于动态行为的隐含假设，并讨论对心理模型和BSC的影响。

不仅定性和定量建模之间的区别是SD文献中常见的，而且这里建议的系统动力学建模的两阶段方法，也是在组织中进行系统动力学干预的“正常”方法。在本文中，我们展示了如何可以定制这种通用方法来支持BSC的开发过程。我们将说明与更多的“常规方法”相比，这种方法如何产生优势，这些优势来自SD提供的“战略地图”，以及从定性模型到量化模拟的平稳过渡中所产生的优势。

显然，SD并不是改进迄今为止大多数记分卡开发的传统方法的唯一方法。有几种“软OR”方法在绘制地图过程中提供了类似的严格改进^33,34。特别是创造出的认知制图(SODA)³⁴和软系统方法³⁵。这两种方法都非常强调识别关键变量之间的因果关系，并构建这些变量的“地图”。这两种定性方法都可以通过一个更有重点的定量建模阶段来跟进。特别是在SODA的文献中，有报道称，这种方法与SD模拟和模拟相结合。此外，这两种方法通常采用与关键问题所有者密切合作的过程，在这一过程中，地图和模型是交互开发的，以确保最大的模型相关性和客户所有权^33,34。另一种方法，定性的SD，然后在另一种OR方法的基础上进行定量阶段，也发生了。一个已发表的示例描述了多准则分析的使用，在此之前是因果循环图的第一阶段³⁹。当然，如果可持续发展模拟被认为最适合第二阶段的过程，可持续发展方法的一个优点就是，先开发的因果图和下一个将开发的模拟模型之间的过渡可以是非常平稳和自然的。问题所有者在他们首先使用的同一个软件包中看到了相同的图表，但现在得到了一个“后端”，方程式和图表，这些方程式和图表建立在他们在第一阶段之后对模型的直观掌握的基础上。

在运营和战略管理中有一个学派，它将系统动态与BSC开发的所有其他OR方法区分开来。作者如Warren^40，41强调了在平衡计分卡中显式区分时间延迟和积累的重要性。关于时间延迟，一些指标领先，另一些指标滞后。可以对投入作出改变，可以观察到变化在产出中²⁸。在“常规”平衡计分卡中，这种对时间延迟的区分并不像SD模型那样明确和严格。关于积累，在关于公司基于资源的观点的战略管理文献中，积累作为公司业绩驱动力的概念被反复强调^42，43。这种资源，无论是有形的还是无形的，随着时间的推移而逐渐增加或减少，正是这些积累才真正推动了组织绩效。因此，一个人应该明确这些积累是什么，是什么推动了他们的行为随着时间的推移。SD中的库存和流动概念以严格的方式处理时间延迟和积累，而大多数其他BSC和OR方法则做得很少。

案例研究

本文所描述的案例研究涉及国际刑警组织的一个业务单位。国际刑警组织(www.interpolis

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