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人才管理（TM）：当前理论和未来的研究方向
摘要
在TM的研究领域，学术界在领导研究方向和提供前瞻性思考方面已经落后于企业。在从理论和实践两方面概述了有关TM理论的知识后，我们针对这个问题和企业的的贡献来写这篇论文。这篇入门文章通过提供在多个层面和多个背景下研究议程来填补TM知识空白。我们还讨论了TM研究中的方法问题，最后确定了现在的几个关键趋势，并将继续影响未来的实践和研究。
关键词：人才管理（TM） 人才管理的未来 全球人才管理 研究方法
- 介绍
企业和咨询公司一直推进TM的实践和论述研究。相反的，TM的学术界则缺乏理论框架。在TM的研究领域，学术界在领导研究方向和提供前瞻性思考方面已经落后于企业。这篇论文致力于通过概述TM的关键理论知识和实践概念来填补这个知识空白。文章为TM研究人员提供了可能的未来探索的重要理论和方法途径。
在过去的十年TM这个主题得到了越来越多的关注。企业和研究学会都对TM这个概念很感兴趣。其中一些包括，例如，McKinsey＆Co，特别人事和发展研究所（CIPD），人力资源管理学会（SHRM），亚洲和欧洲各国政府，阿拉伯湾国家政府，等等。 到目前为止，研究集中在当前的各个组织的实践活动中，缺乏理论层次的研究。 最近得出的结论是，TM的学术界的特点是缺乏定义和理论框架（Lewis＆Heckman，2006； Nijs，Gallardo-Gallardo，Dries，＆Sels，此篇论文；Meyers＆van Woerkom，此篇论文）。事实上，由于缺乏标准定义，所以在实践中至少有三种对TM 的解释。三种解释分别是：（1）TM仅仅是人力资源管理实践的新术语（旧酒装新瓶），（2）它可以是对于战略的延伸（3）它可以更一般地指的是管理有才干的员工（Lewis＆Heckman，2006）。 总之，TM既没有一个标准的解释，也没有明确的目的和范围。 例如，正在进行关于TM的争论，TM是管理所有的职工（包括TM或基于优势的TM方法）还是管理高潜力或高绩效员工（TM的专用方法; Iles，Chuai，＆Preece，2010; Iles，Preece，＆Chuai，2010）。 此外，还有小部分研究关注TM在未来可能或者需要的发展。
在有关TM的文献中被讨论的主题包括：确定跨国企业所需的人才（Tarique＆Schuler，2010）; 管理高层管理人才（Joyce＆Slocum，2012）; 连接企业营业战略管理和TM实践（Collings＆Mellahi，2009）; 并在组织联动机制（如并购）的背景下理解TM。将TM与诸如技术移民和国籍，多样化管理（Al Ariss＆Crowley-Henry，2013），管理不同批次的劳动力等主题联系起来的研究（Meister＆Willyerd，2010）也开始出现。 文献所体现的一个挑战是组织虽然注重招聘人才，但是不能有效的管理职工。就管理国际技术人才来言，这同样适用于国家（Turchick-Hakak＆Al Ariss，2013;世界经济论坛，2011年）。简要讨论了TM中的一些关键趋势后，我们现在开始理解TM的理论和实践。
- TM理论
TM有了不同的意义，这些意义反映了人才资源管理在现代社会的关键性发展。一些早期研究的焦点是高层管理人员的招聘和吸引以及选择聪明、有能力人才的重要性（Miner，1973）。然而，随着人力资源领域的发展，一些更准确的理论出现了。一个最著名的定义来自Collings和Mellahi（2009年）。他们将TM定义为涉及到的活动和过程,这个活动可以系统的识别有助于增长企业可持续的竞争优势的关键职位，可以建设一个高潜力、高绩效职工的人才池来填补这些职位，可以建设一个差异化人力资源架构帮助有能力的在职者填补这些职位，可以确保职工对企业的忠诚度（第304页）。同一个作者认识到TM系统应该从确认组织关键职位和任务关键角色开始。这种方法假定人才库是被开发了用来填补这些职位空白。人才招聘是基于职位需求的，通过内部发展和外部招聘两种形式实现（第308页）。作者强调企业应该注重培养员工的工作动力，企业忠诚度来实现员工的最大价值和避免员工跳槽。
随着企业的国际化，更加全球化的TM出现了。 Vaiman，Scullion和Collings（2012）将全球TM定义为企业在全球范围内有助于吸引、选择、发展和保留职工的企业战略。Stahl et al（2012）将全球TM定义为为了确保组织发展和成功而开发和采用的系统。作者从11个国家的33个跨国公司收集了数据，并深入审查了18家公司。作者选定的公司是基于他们的最好业绩和在职工中的声誉。作者指出了两个对于TM不同的理解：差异化的方法（仅限高潜力员工）和包容性方法（适用于所有员工）。一般来说，结论建议企业不能仅仅是简单模仿优秀企业的做法。相反，每个企业应该调整其在企业战略和价值观指导下的TM实践。对于成功的全球TM，作者强调了以下六条关键原则：（1）紧跟企业战略（2）内部一致性（3）文化嵌入（4）管理参与（5）全球需求和地方需求相平衡（6）通过差异化形成雇主品牌。
虽然理论和实践的越来越趋于一致，但是企业结合自身情况采用最适合自己的TM方法依然是很重要的。最佳做法仅仅是一个开始，最终每个企业都必须采用最适合自身的全球管理方法。全球TM值得注意的另一点是外派的重要性。在这方面，Shen和Hall（2009）认为全球TM必须具有能够应付变化的能力以及随时管理在世界上任何地方外派员工的能力。然而，同样重要的是，要在管理外派人员过程中同时注意个人与组织的利益。
总之，TM理论是由充分发挥职工才能是企业拥有持续竞争优势的保证这个假设所驱动的（Scullion等人，2010）。为了提高企业经营效益，这使得TM在组织中广泛的与人力资源管理相联系（Farndale, Scullion, amp; Sparrow, 2010）。很多跨国企业已经采用了TM策略，然而中小型企业还较少运用这种方法。TM方式的概念化反映了这种趋势。和Dries和Pepermans（2012）一样，我们相信人才需要得到业务主管、人力资源主管和高层管理的认可，虽然这些人可能会对公司的竞争优势来源有不同的看法。
- TM实践
研究表明，在TM的实践方面，各企业正在逐步趋于一致，但是仍有一些企业独树一帜。绩效驱动的TM在TM过程中是非常普遍的。传统的研究表明，企业需要对内部人才给予更多地关注。Ready和Conger解释道公司竭尽全力寻找人才填补关键岗位是由于企业内部缺少晋升渠道，高潜力人员得不到发展。使用Procter＆Gamble和汇丰银行的例子，同一个作者认为TM应该满足CEO最重视的要求：提高经营效益和为企业创造良好的运营环境。
这意味着企业在管理内部人才方面是失败的。例如，Joyce和Slocum强调企业在充分利用TM可以带来的战略性成功来获取利润方面是失败的，并且，TM重要性被忽视了。这个作者用十年的时间，依靠一个涉及200个公司的研究，从40个行业中得出结论。这些企业的大小规模不尽相同，并且都是美国的全球性企业。他们的文章解释了为了得到更高的业绩，并且考虑企业的特殊战略环境，管理者在进行TM时可以做什么。Joyce和Slocum的发现表明了总经理是企业的关键人物，他们的建立和维持TM的工作是至关重要的。具体来说，TM策略必须要与企业的战略背景相结合。Joyce和Slocum提出了四个关键能力：策略，结构，文化和执行力。他们认为中层管理者在进行TM时应该根据企业的战略需要和机会。更进一步，一个创新的结构可以使企业运行效率更高。与之相关的是，积极地团队文化可以增强人才的凝聚力，加深他们对于企业的认同。最后，实行一个独特的TM方法，可以让公司获得竞争优势，使公司满足顾客需求或者超出顾客的预期。
TM的另一个关键方向使员工如何看待TM活动。使用心理契约理论作为一个例子，Hoglund（2012）评价道“员工对人才技能被奖励有不同程度的看法，这种看法影响着员工是否觉得自己有义务发展新的技能”。Hoglund进行了一项探索性的预研究，包括17次与北欧跨国公司人力资源主管进行面对面访谈（跨国公司）（10个芬兰，2个瑞典和5个挪威跨国公司。这些公司雇佣员工的数量在2500到60000之间变化。）对于主要研究，数据是通过网络调查进行收集的，采用的经理和专业人员的样本是来自芬兰商学院的校友。结果表明管理者应该尊重与员工的心理契约以便不辜负他们的信任，满足他们的期望，并且不面临损失宝贵员工的风险。在这项研究的基础上，我们建议研究人员研究员工的心灵契约义务是如何不同的，有的人确定自己被作为人才，有的人知道自己不被认定为人才，有的人不知道自己是否被认定为人才。更多关于这个，法恩代尔等人以及索南伯格等人都写了论文对这个问题进行研究。这只是一个例子，关于TM还有很多研究有待完成，还有未知的问题待发现。
基于这一讨论，有必要了解全球维度的TM在组织中的实践。Shen和Hall（2009）提出，员工与他的他/她的工作、同事、组织和社区联系更多，他就更有可能留在组织寻求组织的内部发展。同一个作者提出可以通过一系列活动促进外派调整，这些活动包括：缩短海外作业，提高外派评估和加强职业生涯规划，加强与组织的联系，提高离职成本。在很大程度上这些行动可以通过提供发展支持来实现，例如，在职工外派期间，照顾、劝解职工及其配偶和子女。可以通过增加家庭访问、公司资助的网络活动，通过公司定期通讯提供信息，通过创建外派人士网络，并通过促进与回流导师和同事的沟通来促进职工的外派活动。 研究表明，确保负责国际化TM的人力资源高管对国际任务有充分的了解是必不可少的。 HR在国际TM中显然是一个关键因素。 Vaiman et al（2012）认为通过将TM纳入组织决策机制使得TM的贡献出现了增长。为此，TM中的有效决策应与企业的战略和企业文化紧密相关。
越来越多的学术声音要求把TM的焦点从美国转移。在这一点上，Kim，Froese和Cox（2012）通过研究在越南的日本公司，将他们的注意力转向了在国外市场上招聘人才。基于对326个越南大学生的调查，百分之三十一的人有一个朋友或者亲戚在日本公司工作。作者选择在不同的组织因素中选取外部组织特征来考虑组织的交互效果，例如薪酬，声誉，和组织文化。考虑的人物特征包括：工作中心性，货币导向，风险规避和个人主义。Kim等人的研究结果表明以工作为中心，看重薪酬和集体主义的求职者更多的被日本公司吸引了。在亚洲背景中，这些结果支持吸引力-选择-磨损框架和人-组织匹配理论。为了在越南招聘人才，作者认为有必要深入了解个人性格因素。
在另一项研究中，Iles，Chuai等（2010），Iles，Preece等（2010）在北京的七家跨国公司研究TM的观点和做法。对于大多数公司研究，TM似乎使用了和传统人力资源管理实践不同的新的方法。Iles，Chuai等（2010），Iles，Preece，等（2010）建议TM需要结合社会和组织环境进行研究，我们同意这个观点。
- TM将怎样发展？一项研究议程
为了更全面和更好的理解TM，鉴于目前明显缺乏可用于TM的研究框架，我们为未来的研究提供以下建议。首先，我们敦促研究人员理解TM关系结构。这需要研究人员考虑人才的个人，组织，制度和国家/国际背景之间的经济关系（Al Ariss＆Crowley-Henry，2013）。个人动态包括个人的主观经验。例如，包括经理和雇员对于公司的TM的看法。第二，这种观点的一个特征是组织是TM的中介角色。第三是一个国家的实行/限制TM的制度环境，如规范、价值观和法规。
我们将提供不同级别的示例并且展示如何是互连的。 在这一过程中，我们还强调了未来研究的趋势/主题。 在组织层面，TM仍然受限于寻找熟练的个人填补关键管理组织中的职位。 选择那些可以成为TM体系的一部分的人的标准有很多，例如技能熟练并且是某一公司的管理层。当然，隐藏的假设是这样的个人可以积累社会，文化，人力和其他形式的资本。实际上，这种精英主义的方法会影响个体TM水平。它排除了在组织中处于较低职位的人，例如没有机会积累各种形式资本的技术和操作工人。一方面，他们几乎没有机会在组织内取得进步。另一方面，组织可能错过发展在创新、技术和管理等领域发挥关键作用的职工的机会。因此，我们主张更广泛的考虑有较少特权的雇员（在技能，工作，在组织中的位置，以及其他因素如身体残疾人等方面）这些人也构成了一个劳动力的重要因素。此外，TM过程也可以考虑各种多样性的形式，如性别或国际专业人士拥有跨文化能力。相对于性别，例如，在世界各地的科学、技术和工程领域，有不平等的妇女代表（该公司与Visser，2011）。
在组织和个人层面的交叉点，在男性主导环境中，妨碍妇女担任领导职务的障碍是缺乏导师和挑战（例如，石油勘探，货物运输），以及相比于男性同行女性承担更多的家庭责任。Ng和Burke（2005）关注当寻求领导地位时，妇女和少数民族的职业选择。他们从包括113 MBA求职者的调查中收集数据，这些MBA大学生都来自位于加拿大安大略省的中型大学，分别代表了不同的性别、少数民族和移民阶层。他们总结说当妇女和少数民族接受职位时认为多样性管理很重要。此外，拥有多元化管理的高技能移民率的组织更受欢迎。似乎有必要更重视多样性管理以便吸引妇女和少数族裔申请人。这种多样化的个人更喜欢为更进步的组织工作。更广泛地说，在新兴经济体的国家或国际层面上，例如印度，中国和俄罗斯，McDonnell，Collings和Burgess（2012）建议公司需要将TM与多样性管理更紧密地联系起来，特别的是，不但劳动力更加多元化，而且女性员工也在增加。在这种情况下，企业领导和人力资源经理可以更充分利用现有人才。
从我们的讨论，我们认为，为了迎接TM挑战和机遇，TM研究应考虑更广泛的国家和机构背景，而不是过分专注于组织绩效。如果重新定义，基于Collings和Mellahi（2009）给出的TM的定义，我们将T
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