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二十一世纪的人才管理
人才管理失败是现代企业高管痛苦的源头。在上一代，人才管理实践一直处于失调之中，导致企业遭受人才从盈余到短缺，再回到盈余的困境,这种情况在美国表现的尤为突出。
人才管理的核心，是一个预测人力资本需求，然后制定计划满足需求的问题。目前对这一问题的应对主要分为两个不同的并且同样应对无效的阵营。第一个阵营是目前最常见的，应对方法就是无所作为：他们认为没有预测的需要；也没有计划考虑这些问题（使“人才管理”这一术语无意义）。这种应对方法绝大部分依赖外部招聘，并且随着管理人才过剩的消失，这一方式正在失效。第二个阵营是大型老企业的共性，它依赖于20世纪50年代的复杂的官僚模式，对人力资本需求进行预测，这一规划一传承体系在企业可预见度高的时代逐步发展成熟，但是现在因为预测不准确和成本昂贵而失败。
现在是考虑到企业面临巨大的不确定性，建立一种全新的人才管理方法的时候了。幸运的是，企业已经有了这样一个模式，用于防范和满足不确定环境中的需求，并且已经经过十多年的考验——这就是供应链管理。通过借鉴运行和研究供应链的经验，企业可以打造一个新的更适合当前的人才管理模式。在了解具体细节之前，让我们来看看在过去几十年中，人才管理的发展背景及其当前状态。
人才管理发展历程
内部开发是20世纪50年代人才管理的典范，每一个现在看起来很常见的管理方法在那些年是很新颖的——从执行指导、360度反馈、岗位轮换到高潜力项目。
20世纪70年代，除了一些非常大的公司，其余公司内部人才开发体系崩溃，由于它不能解决市场不断增加的所带来的不确定性。商业预测未能预测这十年的经济衰退，而且人才渠道仍然在过时的增长假定下进行生产。管理者的过多供应，加上白领工人的无裁员政策使企业机构臃肿。20世纪80年代初经济的急剧衰退导致白领裁员和终身就业的消亡，企业同时重组削减了管理层结构，裁减了许多内部开发培养的人才。毕竟，如果优先考虑削减职位特别是中层管理层人员，为什么还要挽留针对普通员工的人力开发计划?
像百事可乐（PepsiCo）和通用电气（GE）这样的老牌公司仍然保留对人才开发的投资，他们被称为“学院公司”，他们通过保留一些过去几乎所有公司都用的人力开发做法而成为人才开发中心。许多这样的公司在保证体系完好无损的情况下设法完成了20世纪80年代的重组，以后才屈服于降低成本的压力。
联合利华在2000年印度业务方面面临的问题就是一个例子。自从20世纪50年代以来，联合利华被称为模范雇主和人才开发者，但在2001年经济衰退后业务下滑时，该企业突然发现自己机构臃肿并陷入困境。2004年，尽管管理人员的需求下降，但该公司良好的人才培养管道为公司提供1400名训练有素的管理人员，比2000年增长27％。联合利华避免裁员的隐含承诺意味着公司必须在其他国际业务中找到他们的位置，或者买断他们的职位。。
1990年代初期，传统发展人才的替代方案（外部招聘）展现了他的魅力，企业利用了大量的下岗人才。然而，随着经济继续增长，公司越来越多地招募竞争对手公司的人才，造成人才如何挽留问题。看着他们内部开发战略的劳动成果去了别的公司，雇主甚至不再去为人才投资开发。我记得医疗器械行业的首席执行官谈到他的人力资源部门提出的管理发展计划。首席执行官驳回了这个建议，“我们的竞争对手愿意为我们做这件事时，我们为什么要自己开发人才？”。20世纪90年代中期，几乎所有的大公司都宣称要改变招聘人才的目标同时也更好地保留自己的人才——公司层面充满希望的梦想，现实中不可能实现。
90年代末，美国历史上最长的经济扩张吸收了现有人才的供给之后，外部雇佣达到了不可避免的限度。公司发现他们在招有经验的候选人，而自己公司员工以同样的速度到竞争对手公司去。外部搜索人才成本变得越来越昂贵，特别是当他们涉及猎头时，新招聘人员阻止了内部晋升的前景，这加剧了人才挽留问题。吸引和留住合适人才的挑战成为高层管理人员最头疼的问题，到今天仍然存在。
好消息是大多数公司面临的这个挑战是一个非常干净的板块：人才管理的方式实际上没有探索。最近的一项研究报告说，三分之二的美国雇主没有做任何类型的劳动力规划。坏消息是，公司获得的建议是回到20世纪50年代的做法，并创建长期继任计划，试图绘制未来的职业生涯——即使产生这种人才管理方式的稳定的商业环境和人才培养管道已经不再存在。
这种做法是不起作用的。传统的继任计划方法是一个多年的发展过程，但在此期间，战略、组织图和管理团队必然会改变，而且重新培养的继任者可能会中途离开公司。当一个重要的空缺职位出现时，公司通常得出这种结论，认为继任计划确定的候选人不能满足工作需要，从而去外聘。这种结果在某种程度上比没有计划更糟糕。首先，候选人感觉被公司背叛——因为继承计划包含一个隐含的承诺。第二，培养这些候选人的投资基本上是浪费了。第三，大多数公司现在必须随着工作变动和个人离开而更新他们的继任计划，浪费了大量的时间和精力。实际上，如果每年都有改变，“计划”有什么用呢？
人才管理本身不是目的，它不是关于培养员工或创造继任计划，也不是关于实现具体的更替率或任何其他战术结果。它的存在是为了支持组织的总体目标，在商业本质上相当于赚钱。赚钱需要了解人才管理的成本和收益。在20世纪50年代，内在成本在很大程度上与组织一人发展模式是不相关的。因为在终生就业的时代，跳槽被认为是失败的标志，没有内在人才开发的公司根本不需要这些机制。开发实践，像轮岗制这样的培养方式深深植根于公司的管理理念使得这样做的成本很少受到质疑(内部会计体系如此贫乏根本无法对这些做法的成本进行评估)。
这不再是真理。今天，客户需求和竞争对手的产品的快速变化，管理人员周转率可以轻松地达到10％，这使得内部开发人才的方法太慢和具有风险。然而人才外聘模式则代价过于高昂且易受干扰。
思考人才管理的新方式
与人才培养不同，供应链管理模式自20世纪50年代以来已经大大改善。不再有公司拥有储存组装多年价值的产品所需组件的大型仓库，他们可以放心地销售产品，因为需求明显可预测。自20世纪80年代以来，公司已经建立并不断完善准时制造流程和其他供应链创新，使他们能够预测需求变化，更准确、快速地适应产品需求变化。我提议建立类似于按时制造的人才需求框架。如果你考虑一下，就会看到这种模式非常适应人才发展。
预测产品需求与预测人才需求相当；最便宜和最快捷制造产品的方法相当于具有成本效益的开发人才；外包制造过程在某些方面就像外部招聘；确保及时交付与继任规划相关。管理一个内部人才培育渠道——如何通过培养工作和经历提升雇员的工作能力——所遇到的问题和挑战与产品通过供应链的过程非常相似：减少阻碍进展的瓶颈，加快处理时间，改进预测以避免失误。
最有创意的人才管理方法使用了来自运行供应链管理的四个特定原则。其中两个解决了需求方面的不确定性：如何平衡做出购买决定和如何降低预测人才需求的风险。另外两个解决供应方面的不确定性：如何提高人才培养的投资回报率，以及如何通过创造内部机会来保护这种投资，鼓励新培训的管理人员坚持留在公司。
原则1：人才自培与外聘以管理风险
正如缺乏零件是中世纪制造商的主要关注点一样，人才短缺是20世纪50年代和60年代传统管理发展体系最为关注的问题，在那个时代所有管理人员都必须自己培养。如果一家公司没有培养足够的有能力的项目经理，它不得不把没有经验的人推向新的职位，或者放弃项目放弃收益。虽然当时预测比今天容易，但它不完美，所以避免人才短缺的唯一方法是故意超出人才需求预测。如果在这个过程产生的人才过多，那么将人才放在冷长凳上直到机会来了再用，就像人们可以将备件放在仓库中。这种要求集团维持一个相当规模的人力资本储存的建议听起来十分可笑，但这一做法在组织一人时期相当常见。
今天，一个庞大的人才队伍已经变成昂贵的库存。更重要的是，这些人才库存可能会离开公司，因为雄心勃勃的继任者不想也不必等在冷板凳上。更糟糕的是，咨询公司Watson Wyatt的研究显示，最近接受培训的职员是最有可能离开公司的，因为他们选择此时离开可以更好地利用他们的新技能。
内部培养人才仍然是有意义的，因为这样做成本较低且不易受干扰。但外部招聘可以更快更灵敏。因此，最佳方法是使用两者的组合。但所面临的挑战是在弄清楚二者在优化方案中所占比例。
首先，我们应该放弃这样的想法即我们可以准确预测人才需求，而应接受这样的事实即我们的预测，特别是长期预测永远不会完美的。由于产品需求的一年预测误差率徘徊在33％左右以及企业不间断的重组和企业战略的变化，我们能够准确预测整个公司几年的人才需求的想法是简直一个神话。像Capital One和陶氏化学这样的领先公司已经放弃了长期人才预测并转向短期预测：运营主管为人才计划者提供了对未来几年的业务需求的最佳猜测；计划者使用复杂的模拟软件来告诉他们需要什么方面的新人才。如果相关的人才需求太大，管理人员会经常决定调整他们的业务计划。
运营经理们知道，管理需求不确定性的主要部分是理解高估或低估其所带来的成本。但培养太多或太少的人才成本是多少？传统上，劳动力规划人员有意地假定成本和风险均衡：即如果我们预计明年我们的部门需要100个计算机程序员，我们最终得到多余10个或少于10个，两者的成本是相同的。
然而，在实践中这种情况很少。并且，与上世纪50年代的情况相反，人才超过需求的风险大于人才少于需求的风险，现在人才可以很容易离开公司。如果我们不能满足需求，可以通过在外聘来弥补差异。每个雇员的成本会更高而且雇员的能力的不确定性也会更大，但是这些成本与保留人才成本相去甚远。所以，考虑到巨大的成本来自人才超额，我们将希望培养少于100个程序员，在外部市场上雇用弥补差额。如果我们认为我们100的估计是相当准确的，那么也许我们只想在内部培养90，只是为了确保我们不超过实际需求，然后计划雇用大约10。如果只是大致猜测，我们会想要开发更少，比如60左右，并计划雇用外面的人员弥补差额。
评估内部开发和外聘之间的折衷包括对以下内容的估计：
bull;企业需要人才多长时间？人才需求时间越长，内部培养的投资就越容易获得收益。
bull;企业对需要人才的时间长短的准确性判断如何？预测的不确定性越大，内部培养人才的风险和成本越大，外部雇员的吸引力越大。
bull;是否有一种技能和工作的分类能使那些不具备必要能力的候选人在工作中获得这些能力?在职能领域尤其如此。越是如此，内部培养人才越容易。
bull;维持企业目前的文化重要性有多大？特别是在高层，外聘人员引入不同的规范和价值观会改变企业文化。如果改变文化是重要的，那么外部招聘会做到这一点，尽管有时是不可预测的。
这些问题的答案对于同一公司内的不同职能领域和工作可能是不同的。例如，较低级别的工作可能容易且低成本地由外部人员填充，因为这些职位的能力是现成的，使得人才培养低于需求的成本相对较小。对于更高技能的工作，人才过少的成本要高得多——要求公司支付外部搜索的成本，包括市场溢价，以及整合新员工和承担相关风险（如不适合岗位）的成本。
原则2：适应人才需求的不确定性
如果您批量购买所有组件并将它们存储在仓库中，您可能购买足够的材料来生产多年的产品，因此必须提前预测未来几年需求。但是如果你多频次小批量买入组件，你不必预测需求到那么远。同样的原则，可以用一些有趣的简单的方式缩短人才预测的时间范围。
考虑将新候选人带入企业的问题。通常在6月，那些直接雇佣刚毕业大学生的公司，他们的人才储备会突然爆满。假定公司会对这些新进人员进行定位，安排他们参加新员工培训，然后进入职位角色。如果新队列有100个人，那么组织必须同时找到100个职位，这对于承受压力下（例如降低成本或重组）的公司来说是一个挑战。
但事实上，许多大学毕业生不想在毕业后直接去工作。将新团队分成两半，六月份招50个，9月份招50个。现在该计划只需要在6月找到50个岗位，并在三个月内轮换。当九月队列进入公司时，六月队列已经完成轮岗。然后，该组织只需要在9月份为6月份的雇员找到50个永久性岗位。更重要的是，小团体频繁招聘意味着对这些人的需求预测可以在整个职业生涯中的较短期间进行。这些估计不仅更准确，而且可以更好地协调培训任务与后续任务——例如，从测试工程师到工程师，再到高级工程师到领导工程师。
另一种不同的用时较短响应更快的预测方法是将长期培训计划分解为分散部分，每个部分都有自己的预测。一些公司仍然提供基于职位的内部培养计划。这些课程通常涉及常见的科目，如一般管理或与职位相匹配的人际技能。将一个三年功能课程可以成为两个18个月的课程。在每个人完成第一个课程后，组织可以重新预测每个职位的需求，并相应地分配候选人。因为这个计划将是过去一半的长度，每次预测只需要预测一半的时间长度，因此会相对准确。还有一个优点是能够减少培训投资的冗余。
另一个风险降低策略是人才经
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