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关于人才供应链管理的讨论
本文视角
本文围绕人才管理——这一在21世纪被广泛讨论的话题展开。 我们引用沃顿商学院Peter Cappelli颇具争议性的论文《人才管理的供应链模式》阐述本文观点。Cappelli关于人才管理的新理念在世界范围的人力资源组织中引发了一场激烈讨论，这些组织包括来自美国、欧洲和亚洲的人力资源顾问、学者以及企业从业人员。供应链和精益制造方面的专家Jamie Flinchbaugh也在其中。参与讨论的学者们提出了关于人才管理的一种全新构想，即人才管理是一个定制化，灵活化，商业化和协调化的过程。其中心思想就是全员参与，即人力资源部门、企业领导、管理人员以及员工本身共担风险和责任。
人才管理的供应链模型
Peter Cappelli，宾夕法尼亚大学人才管理指人才需求方预测并满足人力需求的过程。人才管理的普遍定义是让具有特定技能的人才做合适的工作，这也是所有组织所面临的最基本的人事管理难题。关于人才管理的研究通常只侧重于管理和行政职位，然而实际上，所有常人难以胜任的工作职位都在人才管理的研究范围内。
相比于直接从人才管理的概念入手，可能分析人才管理中存在的问题更容易让人理解其内涵。 供需不匹配就是人才管理中存在的问题之一：一方面是员工太多（导致裁员和重组）。另一方面，人才太少或者找不到合适的人才。 这种人岗不匹配问题是企业面临的最大挑战。 在过去一世纪里，许多企业一直在人才过剩和人才短缺的状态中不断循环。
实际中的企业人才管理大致可以分成了两个极端的阵营：
第一种，也是最常见的一种，即企业从不预测自身对人才的需求，也不制定对应的解决方案。 最近的调查数据显示，美国有三分之二的企业属于此类。不进行需求预测和计划意味着企业需要依靠外部招聘的方式弥补随时短缺的人才，这种应对措施会导致人才招聘成本和难度的直线上升。
第二种策略在传统企业比较普遍，即企业仅仅依赖传统的需求和计划方法。自20世纪50年代以来，基于官僚主义的需求预测和计划模式在市场可以高度预测的年代得到了长足发展。但是现在，这些方法已经不再适用，因为其准确度不高，也无法快速响应市场变化，在面对不确定性较高的复杂情况时，其成本也非常之高。
关于人才管理的新思路
要帮助企业实现其目标，首先需要认识到企业所面临的最大难题就是不确定性。不确定性迫使企业在竞争激烈的环境中更快速地做出改变：企业需要快速调整公司策略、结构以及运作方式来应对顾客需求的变化、竞争者创新、政策修改以及其他外部因素的影响。这些动态因素使市场需求变得难以预测，且调整时间过长、计划失败等结果导致的失败成本也非常高。
人才管理存在两大风险：
首先，人岗不匹配（人才短缺；人才过剩，但员工素质无法达到要求）造成的损失。
其次，人才流失导致的人才投资成本的损失。
人才管理中的风险管理问题与在运作领域中已经研究过的某些问题类似。 例如，人才管理的定义是在正确的时间让正确的人做正确的工作。这与供应链管理的基本任务是一致的。可以预见的是，新兴公司（通常是指除美国外，人才短缺地区的公司）中的创新者不会因利益关系而受到传统做法的影响。 我从他们的创新思想以及供应链管理中处理风险的知识中受到启发，制定了在当前企业环境下管理人才的四项关键原则。需要强调的是，不确定性是现阶段企业面临的主要挑战。
原则1：利用“自制和外包”策略管理需求方风险
风险来自两个方面：结果的不确定性和结果产生的成本。通过更好的预测，可以在一定程度上减少与业务相关的不确定性，但通过了解问题并降低错误成本，则更容易在风险管理方面取得成效。
例如，我们难以准确地预测具体需要多少产品，但是却能相对容易知道，没有足够的产品和服务来满足需求（失去机会）和持有过多产品（产生库存）产生的成本。 成本效益要求我们选择最小化成本的供应量。 换句话说，预测需求是不够的。 为了最大限度地降低成本，企业需要知道当预测出现偏差时产生的额外成本，因为预测总是不准确的。
我们不必过于担心培养的人才过少，因为可以通过外部招聘的方式来弥补人才的短缺。虽然外部招聘的成本通常高于企业内部培养人才的成本，但是内部培养的员工同样有跳槽的风险，这种情况下，企业损失的人才投资同样巨大 。
培养过多的人才是非常昂贵的。 无法发挥效用的人才就是库存。 与其他形式的库存不同，作为库存的人才并不愿意一直待在企业中遭受冷遇，他们会走出企业寻求更好的机会。
处理上述不确定性成本的方法就是“自制和外包”策略，结合使用内部培养和外部招聘的方式，以最大限度地减少风险和预测错误产生的相关成本。 在大多数情况下，这意味我们首先需要对企业最佳劳动力进行预测，然后规划一个内部培养水平，以最大限度地减少企业持有“库存”的风险，然后通过外部招聘的形式弥补随时发生的人才短缺。
原则2：减少人才需求的不确定性
我们所处的商业环境充满了不确定性，要在这样的环境下进行精确的需求预测是任何当代的技术都无法做到的：在当今的市场中，企业将要面临的竞争对手的创新速度更快，对市场变化能更快做出响应，并且具有更广泛的业务选择（外包、合资、并购等）。传统的职位继任模式已然过时，因为该模式假定企业知道在未来，哪些职位会发生空缺，哪些员工将会填补这些空缺。许多公司为了应对工作变化和员工离职因素的影响，会每年更新他们的继任计划。事实上，如果一个计划每年都需要改变，那这个计划能多有效呢？ 它又能解决什么问题呢？
更好的做法应该是将不确定因素转化成确定性因素，这样管理起来将会容易得多。减少不确定性因素影响的一个方法是使用金融领域中的“投资组合”原则。这一概念在人才管理中的应用就是人才蓄水池，企业不再依据具体岗位来培养员工。 而是开发一批具有通用知识和能力的员工，使他们能适应多样化的工作。当这些员工完成培训，你可以将它们分配给即时空缺的岗位，而不需要预测之后几年到底哪些职位会产生空缺，而哪些人需要被安排在这些岗位上。 储备员工和具体工作之间的匹配可能并不完美，但是JIT形式的培训和指导可以帮助弥补这些差距。
原则3：从培养员工的投资中获得回报
从长远看，我们并不确定员工的技能会给我们带来什么样的收益，而且储备员工有可能在获得技能后选择离开公司，我们如何能够收回对员工的投资呢？ 提高员工培养回报的一个方法是依靠周期更短、精度更高的预测。这个问题同样可以运用供应链管理知识来解决。
假设企业计划培养一批实习生进入组织。对于那些直接从大学里招聘人员的企业来说，他们有两个选择：一种方案是先在6月份招聘一半实习生，然后在九月份招聘另一半。另一种则是一次性招满100人。假设选择第一种方案，就只需要在6月招聘50人，6月份的一批实习生完成实习后9月份的实习生会替代他们的角色，进入实习期。相比一次性在9月份招满100人的方案，企业只需要先招聘50人，再根据之后的实际情况选择补充招聘的人数。这种方法最大方面的优越性体现在其需求预测的周期更短，所以预测的难度和成本也就更小。
这种根据实际情况分期预测、逐步培养的方式比一次性预测的方式更具现实意义。
从培养员工的投资中获得回报的另一个重要途径是让员工共同承担培养成本。员工是企业培养投资的主要受益者，因为在开放的市场条件下，员工可以将他们的能力快速变现。个体承担培养成本的最普遍方式是员工自愿参与学习项目。员工在企业实习的过程实际上也是员工免费开展这些培训项目的过程。
现在，一些公司则开始给部分颇具潜力的员工提供与领导层团队一起工作的机会，有时甚至只允许他们参加其所属领域之外的项目以扩展他们的实践经验。员工通过接触企业领导、更丰富的经验和良好的职业交流获得回报，但是他们也需要付出一定的投资。同样地，企业为员工支付其大学学费，则提供了另一种企业和员工双方共同承担培养成本的方式。
增加员工价值的最重要的方式就是加快人才培养的过程，使他们能更快地投入到能给企业带来收益的工作中。这种方式要求管理者能提前发现企业中具有潜力的员工，然后给他们提供更多的机会。许多公司开始摈弃之前复杂无用的方法，比如直接预测谁最适合新的工作和采取岗位自荐模式。其实，最好的安排方式应该是提供给员工机会让他们尝试新岗位然后看谁能够真正胜任。如果你想知道谁能领导一个团队，最好的方法应该是找不同的人尝试着领导团队。人才管理过程中管理者的重要任务是低成本高效率地剔除不合格员工，这也是培养人才的关键要素。这就引出了我们关于人才管理的最后一个原则。
原则4：利用内部市场平衡员工利益
岗位决策，即人岗匹配，曾是人才管理的高管所做的最重要的工作。如今，管理者放弃岗位规划，员工在企业内部公开竞争空缺职位，所有工作的人员更替都在看板上完成。人力资源高管将岗位匹配的管理问题转移给了员工。不同于以往，推动内部人员更替和事业发展的不再是管理者而是企业员工。
虽然这种新的方法有许多优点，但是对于管理者来说，这种方法弱化了他们对内部人才的控制。在人才管理方面的真正发展实际上是通过协商的方式找到企业利益和员工利益的平衡，从而降低宏观控制弱化带来的风险。然而，关于这方面的研究只是提供关于职业规划的信息和过去人才怎样进步的描述，而并未真正触及到问题的根本。
尽管内部市场看似充满机遇，但对于大部分企业来说，他们并没有充分考虑该如何应对管理更加开放的内部人才市场带来的挑战。通过提高工资或使工作更具吸引力的方式，管理者能够在内部市场激起内部人才的竞争意识，所以，不管企业是否真正建立内部市场，这都是一个值得探讨的问题。
如何管理人才需求
这里介绍的人才管理的新方式与带有组织目标和人力资源目标的方式有着本质区别，其目的是帮助组织正常运作。新的方式可能会突破人才管理发展的瓶颈，但是这些方法在实施过程中可能会遇到阻碍，因为企业并不知道如何在现今环境下让其发挥效用。
企业在内部人才培养方面的不足导致了企业对外部招聘需求的增加，反过来，又造成了其他方面的问题。从而降低企业培养内部人才的能力，形成阻碍人才管理发展的死循环。突破这个死循环的唯一方法就是认识到以上所述的各个问题和造成这些问题的不确定性因素。
专家讨论
Don Ruse：
我同意Peter Cappelli提出的大部分应用供应链管理理念管理才人时，企业需要在思想和行动上的改变。
我认为Cappelli提出的最重要一点，也是我希望每个人都能铭记于心的是，管理人才不应只关注管理和行政职位。忽略管理层以外角色的重要性是一个短浅且失败的表现。在当今的信息化和创新化的商业世界中，相较于管理和执行角色，科学，技术，创意和面向客户的角色往往会对一个公司的成功产生更大的影响。
像Corning公司和3M公司这样的公司在这方面做的非常好，他们将市场营销和金融领域的两个重要商业概念：分解和投资组合应用到实际中，从而了解和管理企业角色（而不是人）在实现企业目标时产生的相对价值和影响。这种理解使他们能够有效地管理他们进行投资组合的人才，并根据其相对价值和对企业战略做出的贡献，对人才部分（即角色）的投资和撤资做出明智的决定。
虽然我同意全球商业环境的复杂性使得预测未来的人才需求变得更加困难，但我不同意现代劳动力规划方法无法处理这种复杂性。虽说上个世纪开发的静态和不灵活的预测方法可能并不适用于今天的规划过程：但是新的方法却可以做到。 Axiom咨询合伙人（以及其他公司，如Aruspex）帮助公司实施战略人力规划流程，即使在当今复杂的商业环境中，也完全能够针对各种情况预测未来的人才需求。
这些流程以战略规划流程为基础，具有复杂的分析能力，以及为执行战略所需的人才投资类型和分配做出明智决策所必需的远见和洞察力。即使在最为复杂的全球化商业环境中，企业也能在结合企业战略和策略的条件下管理他们的人才投资组合。
最后，Cappelli说，人才管理中最大的风险是员工和技能不匹配的成本，以及员工辞职而损失的人才投资成本。我同意这两个观点，但我认为应该增加第三个更重要的风险，就是投资无用的劳动力，这里劳动力指有能力为企业做出贡献但却没有做到的，因为企业无法提供给他们合适的环境和机会让他们发挥他们的最大效用。我看到很多客户进行了大量的投资，以提高企业吸引、培养和留住人才的能力，但同时又为这些投资无法获得回报而苦恼。
供应链管理的一个关键原则是与供应商建立牢固的合作伙伴关系，供应商不仅为你的企业工作，而且与你一起为你的客户提供优质的产品和服务。基于供应链管理的人才管理同样需要运用合作伙伴的理念来管理人才。
与员工建立真正的合作伙伴关系要求同时满足员工以及公司股东双方的需求和愿望，建立双赢关系。建立和维护这种合作伙伴关系可以大大提高企业人才的创意性，灵活性，生产效率和对企业的满意程度，而所有这一切对于提高人才供需匹配程度是至关重要。
关键要素：交流
Kim Nugent：
Peter Cappelli基于供应链模式，提供了解决人才管理问题的一整套方法。在最近的研究中似乎并没有人才管理领域的“突破”，但是，以我的经验来说，这种人才供应链的方式对许多企业来说还是过于超前了。
优化供需匹配，即人才管理中的人力资源规划，决定了企业员工能否取得合适工作。然而，根据2004年CBS的调查显示，优化供需匹配是许多组织的人才计划中最不成熟和最不完善的部分。
许多企业会从Cappelli的系统观念中获益;但是，仍有企业将止步不前，因为其高管人员依旧将人才管理视为人力资源或一种业务流程。在有人才需求的时候，高估了管理人员参与。管理人员进行劳动力分工和人才的“自制或外包”决策时，必须将他们的想法，如“人才管理是企业，管理人员和员工之间的共同责任，而不是仅仅只是员工的责
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